京东员工自己的管理方法:如何管理新的团队.

JD西北区HR 2018-06-27 16:14:23


       管理新的团队,接手新的项目,往往让人不知所措。这时候各种流程、各种资源还都不完善,管理者需要迅速搭建团队,创造业绩,很多人不知道该从何做起。宁凯是西北区一个叱咤分拣的人物,历经分拣三次搬迁,因公司业务快速发展,他一年内先后四次担任不同部门的管理者。他可以让团队1个月内迅速壮大并保持稳定,成员从3人成长为30人,业务快速上手,业绩增长明显,并且产出2个创新项目。在他身上我们看到,是金子搬到哪里都会发光。让我们一起看看面对新的环境他是如何管理的,深挖管理新团队的黄金四步法。

事件还原

        2017年3月底TC由仓储条线切换到分拣条线,团队成员只有3人,我本身是分拣出身,对TC仓的业务不太了解,对员工也不了解,面对这样的情况得尽快稳住团队,把现有工作全部理顺。

       和每一个员工逐一沟通,建立信任度。利用员工休息间隙,和员工拉拉家常,聊聊员工的家庭、享受的福利,把员工当兄弟一样敞开了聊,对于员工关心的问题一定说清楚。我一般都会问问员工有哪些需求,对于员工的需求我都尽量满足,虽然不能100%满足,但是每次沟通后尽量满足30%以上,这样员工至少认为我是真心想帮员工解决问题,对我就逐渐信任了,和员工建立了比较好的关系。

建立信任

       虚心向技术强的下属请教,熟悉业务。一般到新的岗位时,对于操作流程和关键点不太熟悉,这时候不能闭门造车,我一般都会主动向员工请教沟通,学习总结,快速掌握业务核心点。这时候一定要放下领导的架子,尊重员工,虚心学习,多问多操作,和员工做兄弟。

虚心请教

      让员工知道为啥干,提升员工士气。人机料法环,其他4个都是硬件不会变的东西,只有人是变量,所以平时我比较关注员工引导。因为我们TC组实行倒班制,所以我每天在18:30安排一个沟通会议,每次不超过20分钟。主要是做目标贯彻,让全部员工知道我们每天干的活是为啥干,不这样干会产生什么结果。这样员工干活就不会蛮干,没有方向。大家都拧成一股绳,一个方向向前冲。

让员工知道为啥

       新环境下,团队逐渐建立起来了,业务也逐渐熟悉了,可能会出现大大小小问题,但每次问题出现不能看见当没看见,发现一个问题、解决一类问题,问题只会越来越少。

解决问题

案例一:警示衣防呆


问题点:分拣中心每日个波次发车由正向分拣发货员完成,问题是每日封车发车人员不一致,司机每日发车时无法确定发车人员,从而导致发车时每日在找封车人员上浪费约5分钟时间。


解决办法:我经过分析发现主要原因是司机无法识别封车和发车人员,如果每个人身上自带标识,就能解决这个问题。于是我想到了反光衣,计划采用警示防呆办法-带字反光衣。经过和同事了解反光衣的价格,测算了使用成本和可节约的成本,发现可成倍节约,于是向上提交了这个优化项目。很快获得批复,我们先采购了一件看实施项目,发现效果不错,于是开始大规模采购,并形成制度和标准化。这个项目不仅为公司节约了成本,而且提高了员工对公司的认可。


结果:封车时间加快4分钟每辆车。

           发现一个问题解决一类问题,继续推广制作各种带标识的工具,比如防呆雨具,带标识的称重仪器等。

案例二:批次号的持续利用


问题点:分拣中心每日原包在进行扫描时采用一车一单进行操作,员工需进行多站点批次号贴在纸板上来回切换,而且批次号撕不下来,得一天换一个纸板比较麻烦,还会造成因纸板和货物不好区分,乱放导致遗失及员工将硬纸板乱扔,既浪费又影响现场7S。


解决办法:我经过分析发现主要问题是需要找个可持续使用并且好撕号的物品代替纸板。后来经过和员工沟通,发现不沾菜板是个不错的物品。经过成本和节约时效计算,发现可成倍节约,于是向上提交了这个项目。批复后经过样品效果评估,发现效果不错,开始规模采购,并形成了制度和标准化。


结果:使用不沾菜板,批次号可撕,并可持续利用。

发现一个问题解决一类,比如将废旧桌子改为货梯、卸货凳等多个持续利用的创新项目。


来自京东员工自己的管理方法管理者小心!!前方高能预警

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关键词:管理新的团队怎么办?

黄金四步法

第一步

和每个员工逐一沟通,解决员工需求,建立信任感。

第三步

让员工明白为什么干,提升员工士气。

第二步

虚心向技术强的员工学习,掌握业务关键点。


第四步

发现一个问题,解决一类问题。


在这个智商过剩的年代,用心是最佳技巧



























































长。















































































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