解码新员工培训:连接心手脑,把新员工变成自己人

论道管理 2020-07-06 06:22:12



对企业而言,整个试用期都应该作为新人入职培训期,科学制订培训目标,合理安排培训项目,选择专业评估方法,打造卓有成效的新人入职培训。


作者:朱鹏宇  天津我爱我家城市集团培训讲师 来源:培训杂志 ID:trainingmagazine

原标题:《做一场连接心手脑的培训,把新员工变成自己人》


每一个经验丰富的管理者或者HR高管,都有过这样的经历,刚刚录用了一个面试表现非常好的员工,对其怀有极大期待,但发现新人在入职后可能会出现如下状况。


  天差地别型:热情很高,但工作表现平平,跟面试时留下的印象相比,差距很大;

  水土不服型:工作能力强,却难以认同公司文化和工作风格,导致与上下级产生矛盾、冲突;

  孤芳自赏型:认同公司文化,也表现出很强的工作能力,但与团队氛围格格不入,难以产生业绩。


事实上,这三种状况可以通过科学设计新人入职培训来解决。

一般来说,企业都会为职场新人设定试用期,这是企业与员工双向选择的过程。对企业而言,整个试用期都应该作为新人入职培训期,既能满足新人了解企业、发挥能力的心理需求,又能让企业对新人的适应性和潜能有充分的检测,避免转正后因不适岗而造成人员流失。


按照三个层级制订培训目标


任何培训项目都要投入一定的人力、物力,甚至财力,这是培训的成本。如果有一个培训目标没有完成,就意味着招聘的新人没有发挥出最大的人力资本价值,给企业造成了浪费。

通过近年来对新人培训的观察和实践,我发现,要实现人岗匹配,新人需要经过三个阶段——磨合期、适应期和发展期。

磨合期是指新人从对公司产品、环境与文化的陌生到认同公司文化、接受制度规定、熟悉人际环境的过程;


适应期是指新人深入了解岗位工作职责,掌握新的工作技能方法的过程;


发展期是指新人真正在岗位上发挥才能、贡献业绩的过程。


由此,在新人培训体系的设计上,我提出了“磨合期学文化、适应期长本事、发展期出成绩”的设计思路。

顺应这个设计思路,制订培训目标时,我们可根据KSA模型,按照态度、知识、能力三个层级,从素养、认知、技能三个维度设置培训目标和课程,助力新人尽快做出业绩。


KSA模型


 目标—培训—课程参考模型


职业素养课程针对的是磨合期的新人培训,主要从企业文化、制度、职场礼仪等着手;基础知识意在让新人学习与岗位相关的各种知识;知识学习之后的专业技能重在实践操作。


三个环节紧密联系,持续应对新人面临的三个时期

项目设计:连接“心手脑”


根据提升新人职业素养、基础知识、专业技能三大目标,结合人才发展的规律,我们认为,新人入职培训项目设计要做到“连心、连手和连脑”

  连心:文化制度导入

新人刚加入公司,首先要解决文化融合问题。该阶段目标是通过培训企业文化、公司制度、工作方法等内容,找到企业文化与员工价值观的契合点,引导员工认同企业文化,遵守公司制度,让新人对公司产生热情和兴趣,从而提升工作动力。

此阶段可采取集中培训方式,由培训部门统一组织,集中内训、授课。培训内容往往是通用的标准化课程,如“企业文化”“公司基本制度”“职场素养”“职场技能”等。


磨合期的企业文化培训


文化制度培训的时间短则3~5天,长则半个月,由企业根据各自的需要来确定。我曾接触过一家日本标杆企业,其文化制度培训长达20~30天。这也有章可循,按照心理学的规律,养成一个新的习惯往往需要21天的时间。

  连手:岗位技能辅导

新人熟悉了公司文化和制度,下一步就要正式开展岗位工作。很多公司的入职培训往往止步于第一阶段,之后,培训部门就把新人“甩”给用人部门了。事实上,新人经过短暂的“连心”阶段,并不能真正将企业文化固化成自己的行为。

该阶段可采取导师辅导模式,由用人部门负责给新人指派导师,签订师徒协议,制订岗位辅导计划,让新人了解岗位职能职责、专业知识等。


适应期的岗位技能辅导


导师可以引导新人融入工作岗位,熟悉团队成员,传授专业秘籍,做好思想辅导等。需要注意的是,导师选择很重要,好的导师不但能让新人迅速融入团队,还能正确激发新人的潜能,为职场新人树立成长标杆。

导师应当满足三项条件。一是认同公司文化,充满正能量,属于业务骨干;二是具备一定的新人辅导技巧,耐心踏实,能够起到辅导作用;三是善于沟通和解决问题,愿意与培训部门积极合作,及时反馈新人情况。
 
  连脑:业绩实战演练

该阶段采取行动学习的模式,培训部门和用人部门合作,用人部门负责为新人安排工作任务,任务目标的设定要符合SMART原则(目标具体、可衡量、可达到、有价值、有时限)。

用人部门主管、人力资源主管、新人三方可以签订责任状,明确工作指标项目和考核方法,培训部门负责监督实施,给新人“压担子”,并将此作为新人转正的依据。

在此过程中,培训部门要与用人部门做好沟通,在新人遇到困难时,及时给予资源支持,本着激发新人潜能的目标引导其克服难题,达到组织与个人的双赢。

 

 发展期的实战演练


每阶段选择专业评估方法


新人培训基本采用内部资源,如内训师和内部开发课程,对培训经费的投入往往并不算高。尽管如此,培训效果评估依然必不可少,因为没有评估无法有效地检验成果,更无法针对性改进。

每一个阶段都应该选择专业评估方法,一方面可以检验新人的学习能力和培训成果,为后期新人试用期转正评价工作提供依据,另一方面也能发现培训组织和课程内容方面的改进提升点,不断优化培训过程。

我们建议采取业界经典的柯氏四级评估模型,从反应层、学习层、行为层和结果层四方面开展评估


  磨合期:反应层与学习层评估


磨合期评估由培训部门统一组织,主要进行反应层和学习层的评估。


反应层评估可采取问卷调查的方法了解新人的培训感受,并树立培训部门专业的形象。问卷设计可以从课程内容、讲师授课和培训组织实施等方面考虑,问卷的问题不宜过长,要清晰易懂。学习层评估可采取闭卷考试法,强化学员记忆,为后面两阶段的培训打下基础。

  适应期:学习层与行为层评估

适应期评估由用人部门主导,培训部门提供资源和技术支持,主要采取学习层和行为层评估结合的方式

该阶段新人正式进入岗位开展工作,培训部门重点要考察新人能否将公司文化制度转化为个人行为特质,用人部门应更关注新人通过岗位培训能否迅速适应工作节奏、胜任岗位要求。

学习层评估可采取理论考试与岗位实践相结合的方式,检验新人岗位培训成果。行为层评估可采取观察面谈法,由新人导师和上级领导记录新人适应期的行为表现,及时反馈,提出改进建议,帮助新人尽快胜任岗位要求。

  发展期:结果层评估

发展期评估由培训部门和用人部门合作开展,运用行动学习组织新人开展岗位实战,三方签订任务承诺书,确定新人转正业绩要求

通常在这一阶段,新人适应了公司的文化制度,学习了工作必备的知识技能,掌握了开展业务必需的资源,初步具备了独立开展工作的条件。

这一阶段可采取结果层评估法,通过新人业绩完成情况来评估胜任能力与发展潜力,也能为转正后的定级定薪提供充分的评价依据

对于各阶段的时间安排,要依据不同的培训对象进行相应地设定。通常来说,对于大学生和职场新人,在磨合期、适应期要多分配些培训时间,对于职场经验丰富的人士,则需在适应期、发展期多分配些培训时间。

如果一名职场新人经过了磨合期、适应期和发展期三个阶段的培训,并通过各个阶段的考察,相信其与企业就能真正做到心、手、脑相连。从实际来看,这样的新人往往稳定性强,且人岗匹配度更高。

2018年老板必须思考的十大经营问题:

1、2018年已过半,如何保证年度目标能够顺利达成?

2、现有组织机构是否合理,公司运转是否顺畅?

3、现有薪酬结构是否合理,能否让绝大部分员工满意?

4、如何留住核心干部、核心人才,如何进行股权激励?

5、绩效考核体系是否完善,能否调动员工积极性?

6、部门职能和岗位职责是否明确,是否存在职责不清、互相推诿、工作效率低下等系列问题?

7、现有员工是否能胜任各自岗位,如何整合现有人力资源?

8、如何招聘优秀人才,如何替换现有不合格员工?

9、如何保证核心团队稳定?

10、员工素质如何,是否需要培训,如何培训?



做企业,再好的感情不如一套合理的分配机制!


如何让员工更负责任?不仅要建立一套完善的工作分析体系,还要建立绩效考核制度,对员工负责任的程度进行评价和量化,还要将薪酬设计以及晋升与考核结果挂钩,也就是所谓的薪、晋、考,三维一体,公司管理靠人来管人非常难,而用机制来引导人,激活人,管理将变得轻松、有效!


好的机制能让坏人变好,坏的机制能让好人变坏!

长松组织系统从人的方面着手,为企业打造从:股权、组织架构、工作分析、薪酬设计、绩效考核到招聘管理、培训体系、职业生涯规划等最完善有效的管理生态链,目的是管好人、用好人、激活人!


6月26-27日  长松咨询《企业薪酬绩效管理升级》咨询会与您相约无锡,与您分享企业系统管理的奥秘!


课程内容


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第一天学习内容

第一节:企业战略规划能力

一、如何用系统赚钱             

1.企业定位:1-3年的组织架构如何设计; 如何建设匹配的组织系统激活团队  

2.企业三大战略构建:薪酬战略、产品战略、人才战略

3.企业不同阶段的六级组织架构如何设计(个体户、部门制、中心制、分子公司与集团、集团型、投资型)

二、做薪酬绩效的必备条件

  1.组织战略的制定    2.匹配的合适人才      3.公开透明的晋升考核机制   4.良好的企业文化    5.上下级的关系

三、如何设计岗位固定工资与绩效工资的比例

1)上山型与业绩相关的(如销售)固定40%+绩效60%,

2)平路型与职能相关的(如人资)固定60%+绩效40%,

3) 下山型与技术相关的(如研发)固定80%+绩效20%。

第二节:工作分析系统

1.工作分析表任职资格,工作内容如何提取,人岗匹配  

2.关键岗位工作分析表展示    

3.明确岗位责、权、利,对岗不对人,解决执行力弱的问题  

第三节:绩效考核系统

1)考核指标设立:要什么考核什么,关键在于如何提取考核指标。

2)量化考核业绩:(绩效考核不等同于业绩考核,小用看业绩,中用看能力,大用看品行。 很多企业都无法标准化和量化能力和品行考核指标)

3)考核方法:不同公司阶段适用的不同方法,KPI考核要点。


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第二天学习内容

第一节:企业激励性薪酬系统设计的核心原理、方法

1、各岗位类型薪酬设计方法:

价值薪酬:不同公司类型如何选择匹配的薪酬战略

菲尔德薪酬法:主动营销公司与被动营销公司不同选择

门店薪酬:门店薪酬利益绑定,门店如何复制扩张

相对薪酬法: 生产型企业的薪酬策略

团队薪酬法:激活员工,快速提升公司业绩

高管薪酬:薪酬分配详细方式和分红、股权计算

股份分红机制:通过股份分配捆绑核心干部层

2、高管薪酬的计算公式和考核办法:

a.年薪(例如30万年薪)的高管薪酬发放办法

b.副总、总监等高管人员薪酬谈判的方式与技巧

c.高管人员考核指标,如何定关键指标

d.营销团队三级九岗薪酬

e.生产,研发,销售一体化高新技术企业薪酬,连锁门店薪酬

f.高管目标责任书的设计与签订

3、如何用系统培养和引进长期合作的人才?

组织架构系统】--愿景、梦想--解决位置问题 (战略布局、组织架构图)
工作分析系统】--职、责、权、限--解决分工问题 (工作分析表、岗位责任书)
薪酬设计系统】--岗位价值--解决分钱问题 (五大薪酬体系、岗位价值评估)
绩效考核系统】--怎么给钱--解决要求提升问题 (业绩、行为考核表) 
生涯规划系统】--出路、方向--解决发展问题 (晋升通道图、晋升考核标准表)
培训管理系统】--胜任力--解决成长问题 (专业素质、岗位能力、干部培养能力)
招聘管理系统】--在岗的、匹配的、爱你的--解决环境问题 (人才测评)

★第二节:企业招聘系统

1)简历标杆:如何找到公司岗位的简历标杆、人与岗位完美匹配

2)结构化面试招聘流程:大批招工及吸引员工的方法、高管引进的方法

3)人才识别工具:人才价值需求测评工具

★第三节:培训系统

专业素质、岗位能力、干部培养能力、胜任力

★第四节:系统导入方法

①企业组织系统模块建设过程和导入顺序

②绩效PK导入,让公司内部形成持久的良性竞争,PK的直接效益是业绩大幅提升,持续提高利润


   课程安排  

【主办单位】:北京长松科技股份有限公司无锡分公司(晨而咨询)

【开课地址】:无锡市 山明水秀大酒店

【课程时间】:2018年 6月26-27日

【参课对象】:董事长、总经理、总裁(内容只针对企业高层设计,请勿派其他人员参加)

国内唯一给:原理+案例+分析+方法+工具+表格+软件+辅导+复习会,且被成功验证的,落地、实操的技术性咨询公司

【课程费用】:1280元/人

【联系方式】:左老师  15061783660