〖胜任力视野〗如何向90后员工的高流失率说“不”!

西安胜任力企业管理咨询有限公司 2018-06-26 03:22:26

1)  来源:HR转型突破(ID: HRBP-007)

2)  作者:朱翔 (HR转型突破中心高级合伙人)

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导读

伴随着95后步入职场、90后走上管理岗位,新生代员工正在成为人才市场中的重要力量。90后员工在思维方式、价值取向等方面与其他代际员工存在明显差异。一提起他们,很多管理者都会摇摇头说“hold不住啊!”、“流失率控不住”、“奇怪的想法要求特别多”、“打不得、骂不得、哄还哄不到点子上”……明明看到了90后身上的优点和潜力,就是找不到合适的方法激发、引导他们更上一层楼。


如果你曾经说过/认为90后是垮掉的一代,那很可能是因为你是真的没有见过那些优秀又努力的90后,或者你带着有色眼镜,压根没有想要去贴近他们、理解他们、融入他们,阅读本文之前请不要给他们贴标签,一棒子打死一船人;也不要总想着改变这代人,取而代之的是要改变我们自己的管理方式!


留住90后绝对是一项系统的工程,不仅需要我们重新认识,了解他们行为背后的原因,还需要从招聘入职、在职管理、冲突化解、全面激励等细节全方位改变我们的管理方式。


90后的职场崛起:重新审视90后


2010年富士康13连跳,开启了我们对90后的关注。富士康作为全球代工行业的龙头企业,把效率和成本管理做到了极致,从传统视角来看富士康是一家管理水平非常高的企业。为什么会在管理水平如此之高的企业里面出现连续跳楼的恶性事件,细思极恐。公司很多管理方式其实延续了多年,为什么之前没有这些问题,到了2010年所有问题集中爆发出来?


原因最后落在了管理对象变化上,跳楼的员工最大年龄24岁,最小年龄18岁,无一例外都是85后的员工,一半以上是90后员工。由此事件开始,越来越多人开始关注新生代员工,开始反思我们该如何与他们相处、如何管理与开发他们。


要研究如何管理新生代员工,就必须充分认识到他们在职场中的重要地位。现阶段中国人口老龄化和低生育率陷阱已经成为了经济发展的重要阻力。中国经济在1978~2011年间能够持续保持10%以上的高速增长,很大程度上得益于年轻化的劳动力结构,但是从2011年开始,经济增长速度突然下滑,其中很重要的一部分原因在于劳动力减少及相伴而来的劳动力成本的快速上升。随着产业的转型升级,越来越多的企业将从效率获益转为创意获益,年轻、高学历、高技能的劳动力资源将成为稀缺资源,成为各个地区、企业的重点争夺对象。


国家统计局发布的数据显示,2015年中国总人口超过13.6亿,其中60周岁以上老龄人口超过2.1亿,占总人口的15.5%,65周岁及以上人口13755万人,占总人口的10.1%。这两项指标都超过了国际上公认的人口老龄化的“红线”。据美国威斯康星大学教授易富贤的持续研究发现:从2011年开始,中国的劳动力人口(15岁至65岁)与老年人口的比例已降至7.5,2021年将降至4.2。


从整个70年代看(1970年-1979年),中国的新生人口为22177万,80年代(1980年-1989年)为21958万人,90年代为17152万人,2000年-2009年中国新生人口为15938万人,从80后到90后这一代人,中国新生人口足足减少了4806万人。



可以看出而相比前几代人,90后人口是受计划生育国策影响最深的一代人,人口新增数量可以说是“断崖式减少”。而更令我们忧虑的是,我们的生育率也在持续下降。纵观整个劳动力市场,年轻的、高素质的劳动力供给也在持续减少。


1990年-1999年出生的人口已经占到中国人口总数的12.6%,而在互联网、电子通信和金融等对精力、智力要求较高的行业中,90后员工比例持续增长。比如据中国电子商务研究中心发布的《2016-2017年度中国电子商务人才状况调查报告》显示,行业中90后员工比例占30%以下的企业只有2%,占30%-50%的企业有12%,占50%-80%的企业有37%,占80%以上的企业有49%。到2020年(90年的员工已经30岁),如果一家单位的新生代员工占比不到20%,未来2-3年内就很可能会面临青黄不接,后继乏力。


一句话,今天你对90后员工不睬不理,明天就可能高攀不起。


融入90后思维:不要随便贴标签


这些年听到太多对90后的吐槽与抱怨,其实很多时候更需要反省的恰恰是直线经理或者HR:我们往往给他们贴上了很多负面的标签,然后不断用工作中的行为来验证自己判断;我们只做警察,不做教练;我们只提问题,不帮助他们解决问题——这些往往是把90后推开的重要原因。


有些时候仅仅是因为90后员工的成长背景和缺乏职场实战经验,造成了他们在工作中的思维盲区和能力短板,这可能并非都是他们的本性,不要随随便便给他们贴标签。我们需要反复思考:是否真正理解他们的需求、是否感同身受他们的想法、是否俯下身子和他们打成一片、是否坚信他们的巨大潜力,还是仅仅希望他成为流水线上的一个机械的环节。



很多时候环境在造就和改变人,90后身上也带有浓厚的时代烙印,对于他们而言,他们经历最重要的历史事件有两个:计划生育和互联网。


如前章分析,计划生育国策影响最大的一代就是90后这代人。因为一家只有一个孩子,他们不需要像长辈那样,通过竞争或讨好、怀柔等手段从父母的其他孩子那里争夺资源,造成在沟通、说服、影响、妥协等人际技巧方面的缺失,对外呈现的状态就往往给人以“以自我为中心,合作性比较弱”的错觉。


“90后”生长在物质生活相对富足的年代,所有的资源也都投入到他们身上,父母都会尽所能为他们提供物质保障,甚至连上好的学校,好的工作都会帮他们规划得看似很完美。如果所有的决定都是家长来做,成长的环境里必然缺乏自我决策和承担决定风险的经历。


90后这一代是中国互联网的原住民,据百度CBG产品数据,中国90后的平均网龄为7.53年,日均上网时间为11.45小时,他们经历了中国互联网产业大发展的全部历程,开放、平等、协作、快速、分享的互联网精神深植于他们的心中。他们往往也会把这些思想带入到企业内、日常工作中,所以他们最不喜欢高高在上的领导,他们喜欢能够和他们打成一片,在专业能力或个人魅力上“征服”自己的“大神”式、“偶像”式的领导;他们不喜欢别人对他们微观管理,也不喜欢你面对他们特别装、特别端着,希望能够人格平等,直接对话;甚至他们追求的不是成功而是幸福……


另外互联网给他们推开了一扇接触世界和不同思想的窗户。相比于他们的父辈,他们有着更多元的价值观念和碎片式的思维。虽然“90后”具有自身的个性特征,但他们还处于成长阶段(这个和社会及职场经验相关),心智不够成熟,他们的思想容易受到周围环境的影响。对于一件事情,他们很可能前一刻是认同的,后一刻在别人的影响下,就会持否定态度。这需要管理者长期的关注和持续的价值观念引导,帮助他们建立更为成熟的心智。


今天我们如果谈需求层次论,新生代员工的需求层次论可以说变成了“倒金字塔”。因为生理和安全的需求在家庭层面就得到了很好的满足,他们有时候不需要为五斗米折腰,很多熊孩子背后都有一个嚷着“咱不受那气,回来老娘养你”的父母。反观新生代员工在选择一份职业的时候更首先看重:是否感兴趣、是否能够体现自我价值,还有能在工作中体验快乐。


一句话总结,不要随意给90后员工贴标签,要看清他们行为背后的原因,调整自身的管理方式,才能从根本上解决新生代员工高离职的问题。


找对自己的菜:设计90后的入口关


在这些年做新生代员工入职选拔的时候,很多企业都会感觉到吸引、招聘到合适的90后员工困难尤为明显:简历越收越少、面试缺席越来越多、Offer要约石沉大海、试用期离职频繁……招聘经理们苦不堪言。


在分析过往“90后拒绝offer和试用期主动离职”的问题时,我们发现在90后招聘过程中存在四个明显的雷区:


1、忽视特质与潜力差异,将90后员工放错了岗位。


新生代员工从需求的层次来看,主要有小X和小Y两类人群,要根据不同人群的特征安排到不同类型的岗位上,才能够发挥更大的价值。不同需求的90后员工,放错了位置往往造成员工的流动。小X类型的90后员工,往往在经验性的岗位上更能够发挥自己能量,需要通过组织氛围的营造去带动;而小Y型的90后员工更希望能够在挑战和创新型岗位上发挥,对成长和挑战更为看重。往往在小Y身上具备好奇心、持续学习意愿、人际敏感度、结果导向思维等高潜素质,这些高潜素质往往比知识、经验更加优先考察。



2、过度美化公司,给予新生代员工不切实际的期望。


用人部门或者HR在招聘的时候往往报喜不报忧,或者过分夸大公司的优势,造成新生代员工期望过高,入职之后反差过大,或者对潜在的困难预备不足,甚至有新生代员工认为公司存在信用欺骗,造成了90后来得快走得更快。


3、招聘过程拖沓冗长


根据美国管理协会的调研显示,在面试轮数超过4轮以上,面试的精度无明显的提升。而面向思维灵活的90后员工,如何加快招聘面试流程,也是一个重要的问题,就如何很多新生代员工在面试缺席率和迟到率上居高不下一样,冗长的招聘过程一样使他们不满,继而对组织效率提出质疑。他们更希望能够与可以决策的人员直接沟通,包括BOSS直聘、职脉招聘等平台都是顺应了新生代员工求职特质的产物。


4、只关注招聘过程,不关注90后员工融入。


员工融入是指从员工接受工作机会到胜任岗位工作之间的过程。很多90后员工试用期离职较多的情况是:入职培训阶段像上帝,进入部门后像小弟。如果你让新生代员工坐冷板凳、任由生长或者把他们都完全当做凡事打杂的小弟,缺乏在融入阶段的设计(比如安排导师带教、帮助建立工作日程和工作关系、为90后员工提供工作所需要的工具、帮助90后在部门里面交上朋友、帮助他们在内部展示自我、经常了解他们的思想动向等),入职的新生代员工也会快速流失,前期高昂的招聘投入就打水漂。


把90后员工当客户:不仅管事还要管心


我们传统的企业人才管理方式带有很多大工业时代的痕迹,即企业希望用B端思维——标准化思维。很多时候我们花费了大量的时间去研究“坑”的问题:我们的组织需要完成什么样的工作,这样的工作对于从业人员有什么要求,我们要找到符合要求的人,继而培养他们完成组织目标。


互联网时代,工作的边界越来越模糊,新生代员工的价值观也趋于多源化,需要在人才管理的过程中更多融入C端思维——定制思维:我们更该花时间在“萝卜”身上,要充分分析新生代员工的特质(共通和个性化的),把萝卜放到最合适的位置上,用最合适的方式对待。


近日某家居互联网独角兽公司的小伙伴参观硅谷各大公司,充分感受到了以工程师为中心的管理风格,回来沟通,深刻感受到以前我们对年轻人的要求太全面,或者看待别人的特殊要求时反应过大,也因此错过了一些优秀人才。对于程序员,唯一标准其实就是算法编码能力优秀,其他问题,我们可以采取兼容并包的心态,去包容不同观点的人,包容不同工作理念的人。研发团队所营造出来的技术氛围以及价值观也不是一成不变的,也是需要符合人性的、与时俱进包容的。


很多时候员工离职是因为“待遇没给够和心受委屈”,90后员工往往“任劳而不任怨”,他们对工作中愉悦的感受尤为看重。把新生代员工当做客户来管理就是不仅仅从公司的要求出发,更要从员工的特点和需求出发,改变管理者的管理方式与方法。


1、避免只当“警察”不做“教练”


如果觉得90后做得不好,要说明原因,以及告诉他们“打胜仗”的方法。他们并不是不接受负面的反馈,而是要充分合理的理由,并借此能够持续提升。当我们真的讲清楚理由,你会发现90后员工会认真记下他们的错误,然后注意去调整。如果你们只批评不指正,新生代员工很快就会认为你“不是我的菜”。


2、让新生代员工主动担责


在布置任务时,请说明任务的重要性和意义。90后初入职场,一切都是新鲜的。尤其是当你告诉TA工作的价值与意义,角色的重要性,TA会莫名小兴奋,然后积极地担负起责任。在给90后安排工作的时候,不要过于细化与琐碎,对于核心目标和关键节点要非常明晰,过程执行细节可以让90后员工自己把控,他们或许做得不够好不够完美,但是谁不是这么过来的。


3、帮助他们找到工作的节奏


很多时候我们过分放大了90后员工的缺点,其实很多的问题仅仅在于他们工作年限短和经验的不足。90后员工很多时候表现出过于自信和急于在工作中表现自己,往往要求承担超过自己能力负荷的工作。这时候首先需要避免他们过度热情,帮助他们把大任务拆解成阶段里程碑,帮助他们聚焦眼前工作,并养成定期回顾总结的习惯。


4、批评也要带着雕琢的心


觉得90后脾气大个性强?跟90后犟你就输了,很多领导认为90后不与自己争辩是理解并认同自己,可是真相是他们认为不屑和你争辩。和他们争辩,不要说的权力有多大、你资历有多深,能够把TA怎么样,特别是“分手”不能随便说,往往就真的拉不回来。而是说清楚自己对TA的期望有多高,从重视他和培养他的角度给出建议。


5、善于和他们做交换


新生代员工成长于市场经济年代,从小就具备交换的意识。我们很多管理者面对新生代员工很多奇思妙想的需求时往往不知所措,甚至认为这些是离经叛道。真正擅长于新生代员工管理的领导都善于利用员工提出要求的时机和他们做交换。比如面对希望弹性打卡的销售人员,你可以说“如果你的月度销售排名前三,你可以弹性打卡,但是一旦你跌出前三,权力会收回”,往往效果比简单拒绝更能激励员工。


6、充分发挥战队或非正式组织的力量


未来的组织发展越来越多将成为“大后台,小前端”。特别在前端的业务小组中,新生代员工对小组成员的依赖程度,往往要大于对公司的依赖程度。以华为为代表的铁三角、韩都衣舍为代表的小组制。所有小组成员间都有相互的承诺,组间有相互竞争和排名,奖惩与团队的绩效相挂钩。与传统的各个岗位英雄式的排名不一样,这样的好处是团队的小伙伴能够自发带动绩效后进的员工,通过团队的力量留住90后员工。


轻松化解与90后的冲突:卸力、降维和树规


冲突的本质是信息不对称,是相互的不理解,或者我们称之为代际的差异。就像60后的父母总是不太理解有拖延症的90后子女一样。化解与新生代员工之间的冲突就需要从三个方面着手。



1、软化冲突


面对与90后员工之间的矛盾与冲突,我们到底是选择迎击、避让还是忽视?可能管理者仁者见仁智者见智。


我想借用一个武术中的方法:卸力,既不伤人,又可点拨指导。卸力的本质要顺势而动。避免带着有色眼镜,对信息的习惯性过滤或选择性的倾听。在处理冲突时。对事的同时也要对人,不同人采取不同策略,先解决情绪再解决问题。和新生代员工沟通时要从他们的利益出发,真正让他们感觉到是在为自己好。


2、淡化权威


淡化权威是一种拉近与新生代员工的距离的方式,我想借用一个科学领域的词汇:降维。一个生活中的尝试,如果您有孩子,带他们去参加早教教育,早教机构的老师一定会在第一次的课程中要求家长和孩子沟通、游戏要蹲下身子,保持视线和孩子在一个水平面上,这就是降维,把孩子看做平等人格去对待。同理新生代员工很容易发现自己的领导是在俯视自己还是在平时自己。那些装着和端着的领导只会把敬业的新生代员工推开。


3、强化边界


最后一点也非常重要,因为很多新生代员工初入职场,在家庭环境中也没有经历太多自己的决策与承担风险,对职场上成文的制度规范、不成文的文化、价值观、潜规则都不清晰,我们认为他们是漠视规则,但往往可能只是他们不知道这些边界。作为管理者尽管要贴近新生代员工,但也必须让他们尽快了解公司、工作的底限(高压线),对于原则性的问题及时奖惩,强化认知。


有效激励90后员工:给小伙伴们加满油


“激励”一词作为心理学术语,是指持续激发人的动机的过程,也就是在外部诱因的刺激下引起个人内在动机的变化,产生持续不断的兴奋,从而引起积极的行为反应,满足个体的需求。在组织中,激励发挥效用,有赖于三个关系的厘清:努力和绩效的关系、绩效和激励的关系、激励和需要的关系。



90 后员工在进入职场后,他们在需求层次方面表现出明显的特征:渴望被信任、喜欢有挑战性和趣味性的工作、希望能够彰显个性化差异化、渴望平等与被尊重、注重精神上的满足和自我价值的实现。如果以上的需求无法被满足,他们也会选择离开。因此,基于以上分析,针对90后的激励需要,推荐以下的激励设计的思路。


1、激励的及时性及可视化


90后员工都喜欢玩游戏,特别是网游。在游戏的世界里,让人欲罢不能的往往就是游戏里的激励设计。都是即时激励,无论是装备上的差异体现,还是排行榜变化,还是勋章收集,任务的汇报,不断通过可视化的方式,刺激着参与者的感官。对于90后在工作中的激励,也要从观感上加以设计。比如一家互联网时装企业,他们会为每个作战小组制作看板,及时更新排行榜数据,对于提前或超额完成任务的小组,会敲锣打鼓巡游一周,加以庆祝。很多90后员工认为这就是一种很好的认可鼓励的方式,也有自己的调性。


2、激励的个性化与弹性


一家公司的90后销售顾问,入职短短一年,就获得了公司季度销售冠军,作为奖励,公司给他发了奖金,但他却将奖金交回给总经理想以此换来上班不打卡的特权。这个例子充分说明,90后对于自主的需求比任何一代都强烈得多,他们希望掌握自己的时间和空间。当然享受弹性激励的前提是业绩保持在高位,一旦达不到,权力就要回收。


3、给予90后成长的激励


职业发展规划的理念已深入到90后的心里。当90后进入公司后,他们很自然地想知道自己在公司里的发展前景。明智的管理者应根据90后的特点,帮助他们谋划未来的发展目标,明确自己在公司的发展定位,不仅建立合理的职业发展通道机制,还要提供更多的发展平台和空间。


在一家传统制造行业的研发部门,项目奖金已经不能完全激励90后员工了,HR们深入调研分析,发现研发部门的90后都有一个强烈的需求,成名要趁早,都非常喜欢自己的产品与技术。HR就从这个方面找突破口,给90后建立了自己的企业内部工作室,优秀的我们帮助争取行业实验室,以他们的名字命名(这个阶段发现他们在朋友圈特别爱放上房间门牌的照片)。送他们外出学习专业技术,帮助他们在行业顶级期刊发文章。


4、最能激励员工的往往是工作本身


对于90后员工,物质激励固然重要,但是往往更能激励他们的是工作本身。伟大牛逼的产品、令人兴奋的工作愿景、工作的影响力、重要工作参与度、工作的灵活性和自由度、创新的机会构成了工作场所的引力。深深吸引着那些渴望快速成长,证明自己的90后员工,他们全心付出得到成就感的激励。


90后员工无时无刻不在渴望被关注,渴望得到这种被需要的感觉,他们崇尚平等、不惧权威,而满足他们的最佳途径就是让他们参与到管理过程之中。给他们一定的话语权是有效的参与方式,比如,管理者可邀请90后新员工列席公司的各种会议,组织他们进行一些专项讨论,听取他们的意见,也许他们并不能提出什么特别有建设性的意见,但至少可以帮助公司换一种思考问题的方式和处理问题的全新视角。


实践证明,没有一种激励方式对于新生代员工是万试万灵的,需要根据新生代员工的家庭阶段、事业阶段,灵活调整,从外在货币化激励、外在非货币激励、内在激励三方面综合考虑,给他们加满油。



总之,新生代员工离职的理由千千万万,但就像马云所说“待遇没给够,心受委屈了”。解决员工流失的办法也应该因“萝卜”而异,需要从“招聘、使用、接触、激励”等多方面综合考虑,概括起来还是那句话“不要总是想改变新生代员工,管理者更应该考虑如何调整自己去适应他们”。


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